Blogi

Vuoden 2024 asiakaskokemuksen trendit edustaa samalla juhlavuotta. Kirjoitin jo aiemmin yleisesti trendeistä, mutta vuodesta 2015 alkaen olen kirjoittanut nimenomaan asiakaskokemuksen trendeistä. Joten tämä kirjoitus on samalla asiakaskokemuksen trendien 10-vuotisjuhla. Ehkä on syytä alussa kerrata lyhyesti näiden menneiden vuosien trendejä, jotta syntyy – ainakin minulle – näkemys osumista ja huteista. Olen tiivistänyt menneet vuodet pariin kuvaan, joista jokainen voi halutessaan tehdä omat johtopäätökset ja kerrata taaksepäin asiakaskokemuksen muutosmatkaa.

Tässä ensimmäisessä kuvassa ovat asiakaskokemuksen trendit vuosilta 2015-2019.

Ja tässä seuraavassa vuosilta 2020-2023.

Näistä jokainen voi arvioida, miten hyvin – tai huonosti – olen onnistunut aiempina vuosina näissä trendien arvioinnissa.

Kun katsotaan vuoden 2024 trendejä, mediahuomion perusteella kaikki 10 trendiä voisi kirjoittaa tekoälystä ja sen saamasta huomiosta. Olen toki huomioinut tekoälyn potentiaalin, mutta käytännön tulokset asiakaskokemuksen näkökulmasta vasta odottavat tuloaan – tärkeintä on olla hereillä ja oppia. Koska asiakaskokemus ja henkilöstökokemus kytkeytyvät kiistatta toisiinsa, olen halunnut nostaa mukaan myös tämän toisen puolen asiakaskokemuksesta. Tässä ovat vuoden 2024 asiakaskokemuksen trendit:

Alla on jokaisesta kymmenestä asiakaskokemuksen trendistä tarkempi kuvaus:

1. Hikidigi

Sen sijaan, että keskustelisimme digitaalisesta tai kivijalan asiakaskokemuksesta, voisi olla hyvä hetki pysähtyä näiden vahvuuksien yhdistämiselle. Termi ”phygital” on noussut viime aikoina esille ja ideana siinä, on yhdistää digitaalisuus fyysiseen ympäristöön – tai toisin päin!

Alla suomalainen erinomainen esimerkki Stockmannin ”live shopping” konseptista, jossa autetaan asiakkaita löytämään tässä tapauksessa esimerkiksi joululahjaideoita.

Toinen esimerkki tuo digitaalisuuden hyödyt kivijalkaan. Prisma on tuonut skannerit asiakkaiden käyttöön. Itse olin epäileväinen näiden osalta, mutta olen huomannut, että skanneri systematisoi ostamista ja pakkaamista.

Kuulen jo toisaalta epäilyjä ja toisaalta innostumista näistä esimerkeistä. ”Phygital” hakee vielä muotoaan ja löytää uusia ratkaisuja koko ajan. Oleellista on tuntea asiakkaansa – ovatko he oikeasti valmiita hyödyntämään näitä ratkaisuja ja toisaalta voisiko näillä myös tavoittaa uusia asiakkaita. Maailmalta kantautuu jo uutisia, että osa vähittäiskaupan ketjuista luopuu itsepalvelukassoista, koska niissä menetetään yhteys asiakkaisiin ja syntyy liikaa häivikkiä.

Koska phygital-sanalle ei löytynyt mukavaa suomenkielistä sanaa, päätin kehittää sellaisen itse. Ideoista digijalka ja kividigi jalostui hikidigi.

2. Asiakas on brändi

Viitaten edelliseen esimerkkiin skannereista, asiakas on yhä aktiivisemmassa roolissa. Asiakas valitsee, skannaa, pakkaa ja maksaa itse. Samalla tavalla asiakas tekee hampurilaista lukuunottamatta kaiken itse pikaruokaravintolassa. Kun asiakas tekee kaiken itse, mikä rooli jää yritykselle? Ja kun tähän yhdistetään sosiaalisen median ratkaisut, asiakas omistaa myös välineet ja kanavat, joilla hän voi luoda itse mediasisällön. Joten mikä rooli medialle jää?

Tämän trendin idea perustuu Lior Arussyn kirjoitukseen, jossa hän kysyy oikeutetusti, ovatko yritykset ymmärtäneet tämän muutoksen. Yritykset ovat itse ohjaamassa asiakkaita itsepalveluun ja pois ”häiritsemästä” omaa arkeaan ja samalla antavat asiakkaille yhä enemmän valtaa ja mahdollisuuksia rakentaa omaa brändiä. Asiakkaita kiinnostaa oma brändi, ei yritysten.

Keskeinen kysymys onkin, tukeeko yritys asiakasta hänen oman brändin rakentamisessa. Tämä ei koske vain sosiaalisen median vaikuttajia, vaan meitä kaikkia. Meillä kaikilla on valtaa yhä enemmän. Yritysten tulisi olla nöyriä ja hyväksyä tämä muutos. Vain siten ne voivat menestyä.

”Gen AI” – siis laajasti sanottuna tekoälyn tarjoamat välineet – siirtävät valtaa edelleen asiakkaille. Heillä on yhä paremmat keinot hankkia tietoa, luoda ratkaisuja ja ideoita, joihin he eivät tarvitse muita.

Chief Executive -julkaisun kirjoitus vaatii yrityksiä kysymään itseltään mm. seuraavia asioita:

• Mihin tämä brändi (jota kutsuttiin aiemmin asiakkaaksi) tarvitsee meitä?
• Mitä meidän ei kannata enää tehdä?
• Miten luomme arvoa jatkossa brändeille (joita kutsuttiin aiemmin asiakkaiksi)?
• Mikä on meidän business-malli?

Asiakkaan aikakausi on saavuttamassa huippunsa.

3. Keinotekoinen asiakas

Asiakaspersoonat ovat hieno tapa kuvata, millaisia yrityksen asiakkaat ovat. Luomalla esimerkiksi kolme asiakaspersoonaa saadaan käsitys millaisia kuvitteellisia asiakkaita meillä on. Esimerkiksi persoona ”Kari” edustaa keski-ikäistä miestä, joka yleensä haluaisi hyödyntää verkkopalveluita – paitsi työvaatteiden ostamisessa. Työyhteisössä voidaan puhua Karista, kun suunnitellaan uutta konseptia tai kehitetään digipalvelua tälle asiakasryhmälle. Asiakaspersoonien käytön etuna on ne perustuvat oikeaan asiakasymmärrykseen ja näihin asiakkaisiin on helpompi samaistua. Haittana ovat esimerkiksi hinta, hitaus ja pysyvyys.

Tekoäly tarjoaa vaihtoehdon – luodaan rajattomasti keinotekoisia asiakkaita, jotka pohjautuvat olemassaolevaan asiakastietoon. Se on tekoäly- ja koneoppimisalgoritmeilla luotu simulaatio asiakkaiden käyttäytymisestä, mieltymyksistä ja päätöksentekoprosesseista. Sen kehitystä ohjaavat tiedot esimerkiksi sisältävät väestötiedot, ostohistorian, verkkokäyttäytymisen ja sosiaalisen median toiminnan. Pohjimmiltaan se luodaan käyttämällä datan muruja, joita asiakkaat jättävät jälkeensä ollessaan vuorovaikutuksessa ja asioidessaan brändisi kanssa.

Mihin tarvitsemme keinotekoisia asiakkaita? Tämä tiedon avulla voidaan ennustaa asiakkaiden käyttäytymistä ja vastauksia markkinointikampanjoihin, tuoteominaisuuksiin, asiakaspalvelun vuorovaikutukseen ja muihin virtuaaliympäristöön jo ennen kuin brändit investoivat resursseihin testattavan kokemuksen tuomiseksi käyttöön. Yksinkertaisesti sanottuna ne tarjoavat yrityksille tarkempaa ja realistisempaa tietoa markkinatutkimukseen ja tuotekehitykseen, eli asiakaskokemukseen.

Suurimmat haasteet? Keinotekoiset asiakkaat ovat riippuvaisia olemassaolevan asiakastiedon luotettavuudesta. Eivätkä keinotekoiset asiakkaat ole tuntevia ja empaattisia.

4. Customer success

Olen puhunut – ja kirjoittanut – usein siitä, miksi asiakaskokemuksen strateginen tahtotila ei muutu aidosti paremmaksi asiakaskokemukseksi. Tuntuu siltä, että organisaatiossa ei ole ketään, jonka vastuulla olisi oikeasti tuottaa parempia kokemuksia asiakkaille. Tai jos on, tämä työ ei näy avainmittareissa. Ehkäpä ratkaisu tähän löytyy customer success -toiminnosta, josta kirjoitin blogin vuoden 2023 puolella. Aihe on jo parikymmentä vuotta vanha, mutta haluan vielä kerran nostaa esille tämän potentiaalin asiakaskokemuksen rakentamisen näkökulmasta.

Kuten blogissani kirjoitin, customer success -toiminto tarkoittaa sitä yrityksen toimintoa, joka vastaa olemassa olevien asiakassuhteiden ylläpidosta. Customer success -funktion tavoitteena on auttaa asiakasta saamaan mahdollisimman paljon lisäarvoa yrityksen tuottamista palveluista ja ratkaisuista. Ja luonnollisesti tätä kautta vähentää asiakaspoistumaa. Tässä on myös ero suhteessa asiakaspalveluun, joka on tyypillisesti reaktiivinen.

Asiakaskokemus on laajempi kokonaisuus ja paljon muutakin kuin operatiivista customer success -toimintaa, mutta yhä useampi yritys tarvitsisi tiimin, joka on asiakkaan puolella! Ei riitä, että vaihdetaan esimerkiksi asiakaspalveluyksikön nimi uudenlaiseksi ja toivotaan sen jälkeen uudenlaisia tuloksia. Riski on myös se, että luodaan yksi siilo lisää ja asiakas on edelleen eksyksissä.

Samassa customer success -toimintaa käsittelevässä blogikirjoituksessa esittelin uuden termin customer success -henkilölle. Olen käyttänyt tätä ”asiakasajaja” termiä aiemmin koulutuksissa, mutta huomasin, että sen luonnollinen paikka löytyy customer success -ajattelusta.

5. Personoitu työsuhde

Työnantajan perinteinen näkemys työvoimasta ja työntekijöistä on lähtenyt laajasta, persoonattomasta kysymyksestä: ”Millaista työvoimaa tarvitsemme?”. Tämä on ollut ehkä mahdollista silloin kun oli aidosti työnantajan markkinat. Mutta olemme siirtymässä todellisuuteen, jossa työvoimapula on akuutti ongelma yhä useammalla alalla.

McKinseyn tutkimus vuodelta 2022 kertoo, että 77% kaikista amerikkalaisista Gen Z -työntekijöistä (18-24 vuotiaat) etsii uutta työpaikkaa. Kuten Helsingin kaupungin ja Helsingin yliopiston yhteisyritys Think Company kirjoittaa, ”Millenniaalien ja Z-sukupolven välillä ei oikeastaan edes ole suuria eroja, sillä yksittäistä sukupolvea yhdistäviä tekijöitä on vähemmän. Individualistisesta yhteiskunnastamme kielii myös se, että nuorimmat sukupolvet haluavat vaikuttaa työnsä sisältöön ja nähdä työnsä tuloksena arvonnousun omassa osaamisessaan.” Enää ei riitä, että on työtä, vaan työn täytyy olla merkityksellistä ja mielekästä.

Tämä muutos tarkoittaa sitä, että työantajan täytyy arvioida uudella tavalla työvoiman saantia ja kiinnittää yhä enemmän huomiota työnhakijoiden henkilökohtaisiin tarpeisiin ja odotuksiin. Työsuhteet perustuvat yhä enemmän yksittäisten työntekijöiden odotuksiin ja vaatimuksiin. Olemme siirtyneet kansallisella tasolla keskitetyistä työehtosopimuksista paikallisiin sopimuksiin. Seuraava vaihe on personoitujen työsuhteiden aika.

6. Asiakaskokemuksen AI-strategia

Alla on Brian Soliksen julkaisema kuva generative AI -sovellusten maailmasta. Kuvan koostaminen kesti kuusi kuukautta ja se on jo vanhentunut.

Kysymys kuuluu – mitä näistä sovelluksista voisi hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämisessä? Asiakaskokemuksen kehittäjien olisi syytä löytää ne ratkaisut ja sovellukset, jotka palvelevat nimenomaan heitä. Jokainen voi hyödyntää omassa työssään nopeasti Open AI -ratkaisua, mutta mihin suuntaan kehittämistä kannattaisi viedä omien asiakkaiden tarpeiden ja muuutoksen näkökulmasta? Tätä kysymystä ratkaisemaan olisi tärkeää kiteyttää oma asiakaskokemuksen AI-strategia. Yleistä tukea voit saada esimerkiksi IT:ltä, mutta uskon, että IT:llä on muitakin panopistealueita kuin asiakaskokemus. Joten parempi on tehdä ”kotiläksyt” asiakaskokemuksen näkökulmasta. Todennäköisesti nämä ratkaisut liittyvät seuraaviin osa-alueisiin:

• Asiakaspalvelu ja -tuki
• Personointi
• Asiakaspalaute ja sentimentti
• Ennakoiva analytiikka
• Asiakaspolun optimointi
• Ääni- ja vuoropuhelu
• Reaaliaikainen tuki ja opastus
• Datan hallinta ja analytiikka
• Tietoturva
• Saavutettavuus
• Monikanavaisuuden kehittäminen.

Tekoälyratkaisut kehittyvät nopeasti ja vaihtoehtoja on runsaasti. Sen sijaan, että säntäilee yksittäisten ratkaisujen ja sovellusten perässä, kannattaisi luoda kestävä AI-strategia kehitystyön tueksi.

7. Avainkohtaamisten armoton viilaaminen

Asiakaspolkujen kuvaaminen on jo useimmille tuttu tapa aloittaa asiakaskokemuksen kehittäminen. Ajatuksena on luoda näkemys asiakkaan matkasta ja kohtaamisista yrityksen tai brändin kanssa. Työ voidaan tehdä sisäisenä harjoituksena, joka voi auttaa rakentamaan yhteistä näkemystä ja yhdistää organisaatiota, tai siihen voidaan ottaa mukaan ulkopuolinen kumppani. Yhdistelmä näistä molemmista voisi tarjota arvokkaan ”reality check” hetken organisaatiolle. Se oma näkemys ei vastannutkaan asiakkaiden maailmaa.

Mutta liian usein asiakaspolut jäävät harjoitukseksi, joka ei konkretisoidu muutokseksi. Työ jää nykytilanteen kuvaamisen tasolle ja ehkäpä saa aikaiseksi yleisen tason prosessien ja digitaalisten ratkaisujen tarkastelun. Olen huomannut, että liian usein keskitytään sisäiseen kehittämiseen koska ”pitää parantaa omia prosesseja”. Niitä ei pidä väheksyä, mutta eivät asiakkaat kiitä siitä, että poistetaan ongelmia joita ei olisi alunperin pitänyt olla olemassakaan. Kuten Jon Picoult blogissaan kirjoittaa, asiakaspolku ei ole päätepiste – se on vasta alku.

Asiakaskokemus on yksityiskohdissa ja siksi toivon, että vuonna 2024 tartuttaisiin ja keskityttäisiin 2-4 asiakkaille tärkeimpään kohtaamiseen. Mitkä ovat niitä tärkeimpiä ns. peak-end -ajattelun mukaisia kohtaamisia? Asiakkaat kyllä kertovat ne palautteissa vapaaehtoisesti. Näiden kohtaamisten ja hetkien armoton viilaaminen luo ainutlaatuisia ja erottuvia yksityiskohtia, joilla voidaan erottua kilpailussa asiakkaiden sydämistä.

8. Customer frustration score

Vuonna 2023 Net Promoter Score -mittari vietti 20-vuotisjuhlaa. Merkkivuosi meni aika huomaamatta ohi, vaikka NPS olisi ansainnut hetkensä. Suosituin – ja vihatuin – asiakaskokemuksen mittari on ollut ratkaisevassa roolissa kun yhä merkittävämmäksi tekijäksi noussutta asiakaskokemusta on haluttu mitata ja ymmärtää. NPS:n rinnalle on tullut yhä uusia vaihtoehtoja ja tämä mahdollistaa asiakaskokemuksen monipuolisemman mittaamiseen.

Uuden näkökulman mittaamiseen tuo Customer frustration score, joka nostaa esille yhden asiakkaiden kokeman tunteen – turhautumisen. On hyvä muistaa, että negatiiviset tunteet kestävät pidempään kuin positiiviset. Yritykset mielellään keskittyvät mittaamaan mukavia ja positiivisia asioita, mutta asiakkaiden turhautuminen on kuitenkin relevantti tekijä asiakkaiden arjessa ja miksi sen mittaamista ei kannattaisi huomioida.

CFS:n mittaaminen voisi tapahtua Medallian idean mukaisesti negatiivisella asteikolla (-10-0) tai sitten voidaan käyttää vaihtoehtoisesti jotain muuta mittaamisen linjaukseen sopivaa asteikkoa. Nimensä (turhautumisen ymmärtäminen) hengessä Medallian idea voisi olla hyvä, koska se antaisi sopivan vastavoiman NPS:n käytölle.

9. Kisa on vasta alkamassa

Futurelabin asiakaskokemuksen nykytilatutkimus on osoittanut, että asiakaskokemus on yhä useamman yrityksen ja yhteisön visiossa ja strategisena tavoitteena. Takana ovat ne vuodet, jolloin enemmänkin ihmeteltiin, mitä asiakaskokemus yleisesti tarkoittaa ja mitä se tarkoittaa juuri meidän kannalta. Asiakaskokemus on noussut siis vahvasti ”kartalle”.

Juuri nyt, keskellä taantumaa, on ollut kiinnostavaa huomata, että asiakaskokemus ei ole ollutkaan enää jotain turhaa – se ei ole kadonnut yritysten papereista ja suunnitelmista. Tämä tarkoittaa mielestäni sitä, että asiakaskokemus on tullut strategioihin ja suunnitelmiin jäädäkseen. Nyt ollaan uuden haasteen edessä, koska yritykset huomaavat, että saman havainnon ovat tehneet kilpailijat ja asiakkaiden odotukset ovat yhä kovempia. Viimeisten vuosien aikana asiakkaiden odotusten muutos on ylittänyt yritysten muutoskyvyn, joka on johtanut globaalisti NPS-tulosten laskuun.

Nyt olemme siirtyneet vaiheeseen, jossa yritysten ja yhteisöjen on oikeasti löydettävä oma ainutlaatuinen tie erottuvan asiakaskokemuksen rakentamiseksi. Ei enää riitä yleiset toteamukset ”kuinka tärkeää asiakaskokemus meille on”, vaan nyt on aika muuttaa tahtotila erilaistavaksi asiakaskokemukseksi. Kilpailu asiakaskokemuksella on vasta alkamassa ja voittaja on se, joka uskaltaa rohkeasti erottua.

10. Transformation economy

Kirjoitin blogissani pari vuotta sitten Joe Pinen ja James Gilmoren kirjasta ”The Experience Economy”. Jo parikymmentä vuotta sitten ensipainoksensa saanut kirja avaa hienosti lisäarvon muodostamisen matkaa läpi teollisen ajan nykyiseen ajankuvaan. Kirja sai valitettavasti aikoinaan suomenkielisen nimen Elämystalous. Se rajasi kirjan lukijakuntaa Suomessa, koska sana ”elämys” rajaa kirjan potentiaalia eikä ole ehkä relevantti kaikille toimialoille. Esimerkiksi kokemustalous olisi kuvannut paremmin kirjan sisältöä.

Kirjassa kiteytettiin hienosti asiakaskokemuksen idea. Asiakaskokemus nähdään liian usein ”Time well saved” teeman kautta eli tavoitteena on säästää asiakkaan aikaa. Tavoitetaso tulisi olla ”Time well spent” – siis yksinkertaistettuna tavoitteena pitäisi olla, että asiakas haluaa käyttää aikaansa yrityksen ja sen brändin kanssa ja haluaa maksaa ajasta. Jos ette ole vielä saavuttaneet tätä (time well spent) asiakaskokemuksen tasoa, voisi olla hyvä keskittyä vielä tälle tasolle. Mutta jos mielestäsi asiakaskokemuksen osalta kaikki (erittäin harvalla suomalaisella yrityksellä) on kunnossa, niin sitten voi kurottaa eteenpäin ja hakea uusia potentiaalisia elementtejä asiakaskokemuksen kehittämiseen.

Vuoden 2020 painoksessa kirja sai uuden lisäarvon tuottamisen tason, joka nousee kirjan nimeä korkeammalle. Kirjoittajakaksikon mukaan korkeimmalla lisäarvon ja kilpailuedun tasolla on ”Transformation economy”. Se tarkoittaa sitä, että jokainen etsii keinoja uudistua henkilökohtaisella tasolla. Sen sijaan, että puhutaan mielekkäästä ajankäytöstä (time well spent), tavoitteena on panostaa terveyteen, hyvinvointiin ja osaamisen kasvattamiseen (time well invested).

Nopea johtopäätös voisi olla se, että tämähän ei koske kaikkia tai ei ole potentiaalinen kaikille toimialoille. Itse asiassa hyvin erilaiset toimijat voivat löytää oman potentiaalin uudistumisen taloudesta. Muutamia esimerkkejä mitä tämä voisi tarkoittaa erilaisille organisaatioille:

• Yhä useampi kunta rakentaa asukkaita varten ulkokuntosaleja, jotka tukevat asukkaiden hyvinvointia
• Yhä useampi työntekijä tekee työnantajalleen pää- tai sivutyönään sisäisiä life coach -tehtäviä (Brene Brownista on tullut huippusuosittu)
• Työterveyspalveluihin liittyy yhä vahvemmin myös henkisen hyvinvoinnin ratkaisut. Ei ole sattumaa, että Heltti yhdistyi Filosofian akatemian kanssa tai Laavu kasvaa vauhdilla.
• LuluLemon-yhtiöstä on tullut uusi arkivaatteiden suunnannäyttäjä
• Nordic Business Forum myy suhdanteesta riippumatta tapahtuman loppuun joka vuosi
• B2B-yritykset miettivät kuumeisesti keinoja tarjota ratkaisuja asiakkaidensa henkilökunnan osaamisen kehittämiseen ja siten olla mukana muutoksessa.

Liittyykö tämä enää asiakaskokemuksen kehittämiseen? Mielestäni asiakkaiden henkilökohtaisen uudistumisen näkökulma avaa uudenlaisia ideoita keinoihin, joilla voidaan tarjota asiakkaille ainutlaatuisia ja erottuvia kokemuksia. Tämä tarjoaa myös tapoja uudistaa asiakkaan polkuja ja löytää uusia ideoita peak-end -konseptin tueksi. Nyt on aika uudistaa rohkeasti omaa toimintaa ja palveluja.

Toivon, että saat näistä kymmenestä vuoden 2024 asiakaskokemuksen trendistä ideoita ja syötteitä omaan kehitystyöhön alkaneelle vuodelle! Otan mielelläni vastaan palautetta ja kommentteja niin blogiin kuin muihin sosiaalisen median kanaviin.

Jos haluat äänestää mielestäsi kiinnostavinta asiakaskokemuksen trendiä vuodelle 2024, äänestäminen onnistuu tämän linkin kautta.

Jaa: