Asiakaskokemus on nykyisin lähes jokaisen yrityksen agendalla. Asiakaskokemukseen halutaan panostaa ja myös me saamme jatkuvasti yhteydenottoja aiheesta kiinnostuneilta yrityksiltä. Usein tilanne on se, että asiakaskokemuksen kehittäminen on kirjattu tavoitteeksi yrityksen strategiaan sen kummemmin miettimättä, mitä se käytännössä tarkoittaa tai millaiset resurssit sen kehittämiseen kannattaisi varata. Tärkeintä tässä tilanteessa on sitoutuminen aiheeseen – jos yritys aidosti uskoo siihen, että paremmalla asiakaskokemuksella voidaan luoda kilpailuetua, on toteutus aina astetta helpompaa. Erityisen tärkeää on, että koko johtoryhmä kokee aiheen tärkeäksi ja ymmärtää, mistä kehittämisessä on kyse. Asiakaskokemuksen kehittäminen vaatii aina vähintään yhden aiheesta aidosti innostuneen henkilön ”tulenkantajaksi”, mutta yksin ei kukaan saa asiaa eteenpäin.
Pelkästään panostamalla asiakaskokemukseen ei siis enää voi erottua markkinoilla, mutta tekemällä sen oikein ja etenkin sitoutumalla aidosti strategiseen tahtotilaan, on mahdollista rakentaa toimintamalleja, jotka ovat kilpailijoita parempia.
Lisää aikaa kokonaisuuden ymmärtämiseen
Yllättävän moni yritys käyttää päätöksenteossaan edelleen liikaa aikaa pieniin asioihin ja liian vähän aikaa suurempiin linjauksiin. Markkinointijohtajana työskennellessäni huomasin, että johtoryhmissä haluttiin usein käsitellä mainoksia, koska ne olivat konkreettisia ja niistä jokaisen oli helppo lausua mielipiteensä. Kun olisi pitänyt puhua strategista, puhuttiin mieluummin mainoksista, koska kellään ei ollut aidosti aikaa paneutua oman vastuualueensa ulkopuolisiin aiheisiin sen syvemmin. Sama havainto tulee usein vastaan myös asiakaskokemuksen kehittäjänä – johtoryhmissä puhutaan usein mieluummin yksittäisistä asiakaskohtaamisista tai sovelluksista sekä arvioidaan niitä sen sijaan, että puhuttaisiin asiakaskokemuksen strategiasta, tavoitteista tai aikajänteestä, jolla muutos halutaan aikaansaada.
Mielenkiintoinen havainto on se, että joskus yrityksillä on jopa valmiiksi käytössään päätöksentekoaan varten valtavasti hyvää tutkimustietoa, johon kukaan ei ole jaksanut kunnolla perehtyä, koska raportit ovat liian pitkiä. Esimerkiksi IT-johtaja jaksaa työnsä puolesta käydä terminologiaa vilisevän digistrategian läpi, mutta ekstrovertille myyntijohtajalle se saattaa olla haastavaa, vaikka hänen tulisi yhtä lailla kertoa perusteltu mielipiteensä siitä, mihin suuntaan hän haluaa oman organisaationsa työkaluja kehittää (…ilmainen vinkki tutkimuksia tuottaville yrityksille: yli 50 sivun pituinen tutkimusraportti on liian pitkä).
Suurin osa kehittämisestä ei tapahdu enää ”vesiputousmallin” roadmapin mukaisesti, mutta myös nopeita voittoja korostavien sprinttien kautta edettäessä tulisi pystyä pysähtymään miettimään kokonaisuutta. Erityisen tärkeää olisi tällöin kiinnittää huomiota tavoitteiden seurantaan, koska vain sitä kautta voidaan objektiivisesti hahmottaa, onko tehty oikeita asioita ja kuinka hyvin siinä on onnistuttu. Yleisin virhe on, että tavoitteiden kautta johtaminen painottuu vuositason tavoitteiden analysointiin, jolloin reagointi poikkeamiin on lähtökohtaisesti myöhässä. Myynnin seuraaminen on tyypillisesti ainoita asioita, jonka tavoitteita yrityksissä seurataan jatkuvasti. Myyntilukujen seuraaminen muodostuu kuitenkin helposti ”peruutuspeiliin katseluksi” ja tarvittaisiin pikemminkin ennustavaa tietoa siitä, mikä parantaa asiakaskokemusta ja sitä kautta myös lisää myyntiä.
Paremmalla johtamisella tavoitteisiin
Pekka Mattilan mukaan (HS 15.4.2018) olemme menossa kohti johtamista, jossa johtajan pitää sopeuttaa omaa toimintaansa sen mukaan, miten alaiset haluavat itseään johdettavan. Tämä vaatii johtajalta kykyä analysoida omaa toimintaansa ”itsensä ulkopuolelta”, mikä mielestäni on edelleen keskeinen haaste suomalaisessa johtamisessa. Pääsääntöisesti johtaja toimii koko ajan ydinvahvuuksiensa varassa pelaten – analyyttinen johtaja luottaa numeroihin ja faktojen hallintaan ja ulospäinsuuntautunut johtaja karismaansa. Tässä tilanteessa organisaatio oppii rakentamaan projektien perustelut johtajansa mukaan ja varoo ottamasta esille näkökulmia, joiden vastaukset he tietävät etukäteen. Asiakaskokemuksen kehittämisessä tämä on erityisen vaarallista, koska useimmiten on kyse kokonaan uusille alueille menemisestä, jotka vaativat uskallusta ja hallittua riskinottoa resurssien fokusoimiseksi oikeisiin asioihin.
Alf Rehnin mukaan (TE 6.4.2018) ”Haluamme näyttävän, tomeran ja välillä hyvinkin egomaanisen johtajan, koska se vaan näyttää hyvältä. Johtajan pitää saada aikaan suuria asioita ja toteuttaa visionsa.” Asiakaskokemuksen johtaminen kaipaa ilman muuta johdon esimerkkiä siitä, että johto uskoo asiaan ja haluaa tehdä asiakaskokemuksesta strategian kulmakiven panostamalla määrätietoisesti sen kehittämiseen. Se, mitä se ei kaipaa, on mikromanageeraus, jota kohtaa vielä yllättävän usein. Tilanteissa, joissa vastuu ja valta pitäisi antaa projektiryhmälle tai projektipäällikölle, saatetaan pieniäkin asioita viedä linjattavaksi johtoryhmään asti, jolloin päätöksentekijät ovat usein tilanteessa, jossa eivät tunne kaikkia asian taustalla vaikuttavia faktoja ja tekevät päätöksensä puhtaasti intuitionsa perusteella. Tällöin joudutaan pyytämään tarkennuksia ja perusteluita jo kertaalleen käsitellyille asioille, mikä hidastaa hankkeen etenemistä jne. Pahimmillaan peliin astuu myös siiloutuminen, jossa oman organisaation resursseja ei haluta antaa hetkeksikään hankkeen käyttöön, koska se vaikeuttaa omien tuloskorttitavoitteiden saavuttamista (tästä huolimatta yritys saattaa pitää yrityskulttuuriaan hyvänä, vaikka on ilmiselvää, että jokainen johtaja ajaa ensisijaisesti omia tavoitteitaan).
Johtoryhmän ja johtajien tulisi keskittyä enemmän asiakaskokemuksen kehittämisen toimintaedellytysten varmistamiseen fokusoimalla yhdessä yrityksen toimintaa niihin asioihin, jotka strategiassa on tavoitteellistettu. Tämä tarkoittaa myös päätöksiä siitä, mitä muuta jätetään tekemättä, jotta saadaan riittävästi resursseja asiakaskokemuksen kehittämiseen. Kun tämä on tehty, on projektiryhmän helppo viedä käytännön toteutusta sprinttien muodossa eteenpäin. Näin saadaan myös ”nopeita voittoja”, joita tarvitaan, jotta asiakaskokemuksen kehittämisen ympärille saadaan luotua proaktiivinen ja positiivinen voittamisen kulttuuri.
Digitalisaatio ei ratkaise kaikkea (ainakaan vielä)
Digitalisaatio on tänä päivänä oleellinen osa asiakaskokemuksen kehittämistä ja sen kautta voidaan usein löytää nimenomaan uusia keinoja parantaa asiakaskokemusta. Digitalisaation ja asiakaskokemuksen välisestä suhteesta olen kirjoittanut jo aiemmin (LinkedIn 20.6.2017), joten en mene siihen tässä kohdin tarkemmin. Keskeistä on kuitenkin todeta, että ”sama lääke” ei tässäkään tapauksessa sovi kaikille – digitalisaation hyödyntäminen on tärkeää kaikille yrityksille, mutta joillekin se on oleellisempaa kuin toisille. Esimerkiksi verkkokaupalle käyttäjäkokemuksen ja sitä tukevien elementtien suunnittelu on tärkeämpää kuin yritykselle, jolla on toimialasta johtuen suuri contact center tai kenttämyyntiorganisaatio. Tällaisessa yrityksessä yhtä oleellista, on miettiä, kuinka ihmisten välisiä kohtaamisia saadaan kehitettyä siten, että asiakaskohtaamiset luovat odotukset ylittäviä muistijälkiä. Perinteisesti tämä kehittäminen on tehty funktioittain omissa siiloissaan esimerkiksi kutsumalla ”myyntivalmentaja” paikalle, kun myynti ei vedä ja asiakkailta saadaan huonoa palautetta. Asiakaskokemuksen kehittämisen näkökulmasta tulisi kaikki kehittäminen viedä ”saman sateenvarjon” alle, jolloin asiakaslupaukset ja asiakaskokemuksen strategia antavat suunnan kaikkien kohtaamisten kehittämiselle.
Omassa työssäni olen kohdannut tilanteita, joissa asiakaskokemuksen digitalisointiin panostaminen on syönyt kaiken tilan muulta kehittämiseltä, vaikka pääosa asiakaskohtaamisista tapahtuisi edelleen ns. perinteisissä kanavissa. Tällöin esimerkiksi myynti- tai asiakaspalveluorganisaation toimintaa ei kehitetä asiakaskokemuksen tavoitteiden mukaisesti, vaan niiden toiminta jatkuu perinteisiä toimintamalleja viilaten. Jos yritys ei tiedä, mihin kanaviin sen asiakaskohtaamiset painottuvat, on olemassa hyviä työkaluja, joilla asiaa voidaan jatkuvasti seurata. Virta vie kohti digitaalisuutta, mutta matkan varrella on hyvä varmistaa, että kaikki pysyvät kyydissä.
Comments are closed here.